تعداد محیط‌های کاری چابک، روزبه‌روز در حال افزایش است. مک‌کینزی (McKinsey) یک نظرسنجی را راه‌اندازی کرده و در آن، ۲۵۰۰ نفر را از شرکت‌هایی با اندازه‌ی مختلف و با تخصص‌، صنعت، منطقه و عناوین شغلی متنوع، موردبررسی قرار داده است. ۳۷ درصد از این افراد، عنوان کرده‌اند که شرکت آن‌ها در حال انجام تحولات گسترده در زمینه‌ی چابک‌سازی است.
تاریخ انتشار: ۱۳:۰۵ - ۲۷ آبان ۱۳۹۷ - 2018 November 18

 

تعداد محیط‌های کاری چابک، روزبه‌روز در حال افزایش است. مک‌کینزی (McKinsey) یک نظرسنجی را راه‌اندازی کرده و در آن، ۲۵۰۰ نفر را از شرکت‌هایی با اندازه‌ی مختلف و با تخصص‌، صنعت، منطقه و عناوین شغلی متنوع، موردبررسی قرار داده است. ۳۷ درصد از این افراد، عنوان کرده‌اند که شرکت آن‌ها در حال انجام تحولات گسترده در زمینه‌ی چابک‌سازی است.

۴ درصد نیز معتقد بودند این قبیل از تحولات بنیادین، قبلاً در شرکت‌شان اجرا شده است. منشأ این تغییرات، تیم‌های کوچک و چند رشته‌ای سازمان‌های چابک هستند. این تیم‌ها، به‌سرعت به تغییراتی که در بازار و خواسته‌های مشتری رخ می‌دهد، واکنش نشان می‌دهند. بیش از ۸۰ درصد پاسخ‌دهندگان این گزارش، عنوان کرده‌اند که از زمان شروع اعمال تحولات چابک‌سازی، عملکرد کلی شرکت، به شکل ملایم و یا ناگهانی رشد کرده است.

تیم‌های کوچک و چندرشته‌ای سازمان‌های چابک که با نام «جوخه» (squad) شناخته می‌شوند، عملکرد مستقلی دارند. در واقع، این تیم‌ها واحدهای سازمانی مجزایی هستند که وظایف سریع و پروژه محور را بر عهده دارند. تعداد اعضای آن‌ها، بین ۸ تا ۱۰ نفر است. در این واحدها، مسئولیت‌ها براساس اهداف تعیین می‌شوند و اعضای جوخه تلاش می‌کنند تا به نتایج خاصی متناسب با هدف دست یابند.

اما سؤال اساسی که در رابطه با سازمان‌های چابک شکل می‌گیرد اینست که: یک سازمان چابک چگونه مدیریت می‌شود؟

آشنایی با سازمان چابک
در یک شرکت چابک معمول، از یک ساختار ماتریسی پویا، با دو خط‌مشی مختلف استفاده می‌شود که عبارت‌اند از: توانمندی و تولید ارزش.

قریب به‌ اتفاق کارکنان، هر دو خط‌مشی را دنبال می‌کنند. خط‌مشی توانمندی، ماندگاری طولانی‌مدت کارکنان در شرکت را تضمین می‌کند و خط‌مشی تولید ارزش، مجموعه‌ای از هدف‌ها و نیازمندی‌های کسب‌وکار را که هرکدام از اعضای جوخه باید به عهده بگیرند را مشخص می‌کنند.

در اصطلاحات تخصصی سازمان‌های چابک، به‌جای خط‌مشی توانمندی، واژه‌ی «بخش» (chapter) را به کار می‌برند.

در برخی از موارد، این بخش‌ها به عملکرد سازمان‌های سنتی شبیه هستند (به‌عنوان‌مثال: بخش توسعه‌دهندگان وب و یا بخش تحقیقات). هر بخش، مسئولیت رسیدگی به یک قابلیت را به عهده دارد. استخدام کردن، اخراج کردن، پرورش استعداد، راهنمایی مردم در مسیرهای شغلی‌شان، ارزیابی مردم و کمک به پیشرفت آن‌ها، ساخت ابزارهای استاندارد، متدها و روش‌های کاری نمونه‌هایی از این قابلیت‌ها هستند.

علاوه بر این موارد، این بخش‌ها، باید تخصص و شایستگی افراد را شناسایی کرده و آن‌ها را به شیوه‌ای مؤثری و در جوخه‌ی مناسب به کار بگیرند.

به ‌طور خلاصه می‌توان گفت: بخش‌ها «روش کاری» یک شرکت را مشخص می‌کنند و پس از به‌کارگیری یک فرد بااستعداد در یک تیم چابک، وظیفه‌ی تعیین وظایف، تبیین اولویت‌ها و نظارت روزانه را به عهده ندارند. آن‌ها بر فعالیت‌ اعضا نظارت و کنترل ندارند، بلکه تنها راهنمایی‌های لازم را برای پیشبرد کارها انتقال می‌دهند.

خط‌مشی تولید ارزش را «قبیله» (tribe) می‌نامند.

قبیله بر پول‌سازی و ارائه‌ی ارزش به مشتری تمرکز دارد (به‌ عنوان‌ مثال می‌توان به قبیله‌ی «خدمات گوشی همراه» اشاره کرد). قبیله‌ها مشابه واحدهای تجاری و خطوط تولید در سازمان‌های سنتی عمل می‌کنند و قسمت عمده‌ای از منابع موردنیاز خود را از طریق بخش‌ها تأمین می‌کنند. اگر بخش‌ها «روش کاری» شرکت را تعیین می‌کنند، قبیله‌ها نیز مسئولیت تعیین «خودِ کار» را بر عهده دارند. آن‌ها اولویت‌ها و اهداف را تنظیم می‌کنند و برای منابع عملیاتی خود، مسیر کاری مناسب را مشخص می‌کنند.

نقش‌های مدیریتی
در دنیای سازمان‌های چابک، مسئولیت‌های یک مدیر میان رده‌ای، به سه نقش متفاوت تقسیم شده است: رهبری بخش، رهبری قبیله و رهبری جوخه.

در ادامه‌ی این مطلب، به بررسی هر نقش می‌پردازیم و با چالش‌های پیشروی مدیران سنتی در مسیر تبدیل شدن به مدیران چابک، آشنا می‌شویم.

رهبری بخش (The chapter leader)
هر خط‌مشی کاربردی، دارای یک رهبر است. رهبر بخش، باید استعدادها و افراد مناسب را شناسایی کند و در راستای بهینه‌سازی عملکرد کارکنان، آن‌ها را با مهارت‌ها، ابزار و رویکردهای استاندارد آشنا کند.

یک رهبر بخش، باید این حس را در کارکنان ایجاد کند که تک‌تک آن‌ها، در تولید ارزش سهم دارند (چه به صورت بلندمدت و در نقش پشتیبانی از کسب‌وکار و چه در جوخه‌های کوچک و مستقل)

رهبر بخش وظیفه‌ی ارزیابی، بهبود بخشی، مربی‌گری و توسعه‌ی افرادش را به عهده دارد. او نباید در این کار از شیوه‌ی نظارت مستقیم سنتی، استفاده کند. رهبران بخش، در کار روزانه‌ی جوخه‌ها دخالت نمی‌کنند؛ آن‌ها عملکرد اعضای بخش را ارزیابی و یا تائید نمی‌کنند؛ از شیوه‌ی مدیریت ریزبینانه پیروی نمی‌کنند و نظارت روزانه انجام نمی‌دهند.

ارزیابی در این روش، به‌وسیله‌ی بازخورد منظم از رهبران قبیله، اعضای تیم و سایر همکاران انجام می‌گیرد. از آن‌جایی‌که در مدیریت چابک از روش نظارت مستقیم استفاده نمی‌شود، بازه‌ی کنترلی می‌تواند به شکل قابل‌توجهی افزایش پیدا کند. این امر، موجب حذف شدن چندین لایه‌ی مدیریتی می‌شود. یکی دیگر از مسئولیت‌های رهبران بخش، فعالیت در حوزه‌ی فرصت‌های تجاری است.

اجتناب از نظارت روزانه، تمرکز بر ایجاد قابلیت‌های جدید، تطبیق استعداد با شغل مناسب و ایجاد فرصت‌های تولید ارزش، دشوارترین چالش‌هایی هستند که رهبران جدید بخش با آن مواجه‌اند. مدیران سنتی به نظارت مستقیم بر افرادشان عادت کرده‌اند؛ ولی اگر این رویه را کنار بگذارند، فرصت بیشتری برای رهبری و پرورش استعدادهای خلاقانه خواهند داشت. این مدیران می‌توانند به جوخه‌ها بپیوندند و نقش مدیریت بخش خود را با شیوه‌های جذابی، بهینه‌سازی کنند. به عنوان نمونه، شرکتی که ترکیب‌بندی جوخه‌هایش را هرچند وقت یک‌بار بازبینی می‌کند و تیم‌ها و نقش‌های متناسب با هر استعداد را به شکل مداوم مورد بازنگری قرار دهد، فرصت ایجاد و مدیریت کارهای «فوق‌برنامه و سودمند» را برای مدیر بخش مهیا می‌کند.

رهبری قبیله (The tribe leader)
رهبران تولید ارزش، بخش عمده‌ای از منابع خود را از طریق بخش‌ها تأمین می‌کنند و وظیفه‌ی توسعه‌ی قابلیت‌های عملکردی را به عهده ندارند. رهبران قبیله، مشابه مدیران معمولی هستند؛ در واقع، آن‌ها مدیران اجرایی کوچکی هستند که بر تولید ارزش، پیشرفت و خدمت‌رسانی به مشتری تمرکز دارند. توسعه‌ی تکنیک‌ها و استراتژی‌های مناسب در راستای رسیدن به اهداف مطلوب کسب‌وکار، تعیین کارهایی که باید انجام شود، تخمین میزان سرمایه‌گذاری مناسب در هر حوزه و اولویت‌بندی فرصت‌ها، وظایفی هستند که یک رهبر قبیله باید به آن‌ها بپردازد. این رهبران در همکاری با رهبران بخش، جوخه‌های متناسب برای هر فرد را شناسایی می‌کنند.

مدیران قبیله، همانند مدیران بخش، کمتر مدیریت می‌کنند و در اغلب مواقع، به رهبری می‌پردازند.

از آنجایی‌که جوابگویی در برابر سود و زیان، به این رهبران محول شده؛ آن‌ها موظف به طراحی یک چشم‌انداز استراتژیک، یک دیدگاه چندجانبه‌ی عملی از قابلیت‌های هسته‌ای سازمان‌های گسترده‌تر (که به حفظ منابع موردنیازی که توسط بخش‌ها تأمین می‌شود، کمک شایانی می‌کند)، یک چشم‌انداز کلی از شرکت و جایگاه آن در سطح وسیع اقتصادی هستند.

آن‌ دسته از شرکت‌هایی که عملکرد موفقی در این حوزه داشته باشند، قادر خواهند بود مجموعه‌ای از مهارت‌های عمومی مدیریت و ذهنیت سازمانی را پرورش دهند. در هم شکستن فرهنگ سیلوی سازمانی، تقویت همکاری بین سازمانی و توانمندسازی صاحبان محصول در تعیین روزانه‌ی اهداف، اولویت‌ها و وظایف، سایر دستاوردهایی هستند که نصیب مدیران موفق خواهند شد.

دشوارترین چالش‌هایی که یک مدیر سنتی در مسیر تبدیل شدن به یک رهبر قبیله با آن مواجه می‌شود، عبارت‌اند از: عدم داشتن حس تملک نسبت به کارکنان زیردست، اجتناب از مدیریت ریزبینانه و نظارت روزانه، توسعه‌ی استراتژی‌های کارآمد در کسب‌وکار، تبیین اهداف و اولویت‌ها و اتخاذ تصمیمات صحیح در کسب‌وکار.

رهبری جوخه (The squad leader)
نقش رهبران تیم یا همان رهبری جوخه در یک ماتریس چابک، بسیار حیاتی است. آن‌ها رئیس تیم نیستند. مسئولیت آن‌ها، برنامه‌ریزی و هماهنگ‌سازی اقدامات و تلاش برای ایجاد یک تیم یکپارچه است. رهبران جوخه، اعضای تیم را تشویق می‌کنند، آن‌ها را مربی‌گری می‌کنند و بازخورد اقدامات را در اختیار اعضای تیم قرار می‌دهند. ارائه‌ی گزارش پیشرفت به رهبر قبیله و اعلام میزان توسعه و عملکرد افراد به رهبران بخش، نمونه‌هایی از سایر وظایف رهبران جوخه است.

رهبران جوخه از میان کسانی انتخاب می‌شوند که مهارت‌های رهبری را آموزش دیده باشند و یا دست‌کم، نسبت به یادگیری این مهارت‌ها علاقه‌مند باشند.

میزان رسمی بودن نقش رهبری جوخه، می‌تواند در طول زمان و بنا به نوع فعالیت تیم، تغییر کند.

چالش اساسی در رهبری جوخه، مشابه موارد قبلی بوده و عبارت است از: عدم اعمال کنترل شدید. دستاوردهایی که نصیب رهبران جوخه‌ی پرتلاش می‌شود، بسیار چشم‌گیر هستند. آن‌ها می‌توانند مهارت‌های رهبری چالاک را بیاموزند و به نقش رهبری قبیله ارتقا یابند.

قدیمی یا جدید
ایده‌ی تیم‌های مستقل، چندین دهه‌ی پیش مطرح شده و جدید نیست. برای مثال، در جنبش کیفیت که ۵۰ سال پیش مطرح بود، حلقه‌های کیفیت معمولا به تیم‌های خودگردان با رهبر غیررسمی متکی بود. اخیراً، شرکت‌هایی مثل دبلیو‌ال گور (WL Gore) که در زمینه‌ی علوم مواد فعالیت می‌کند و هایر (Haier) که یک سازنده‌ی لوازم‌خانگی در کشور چین است، بر توانمندسازی تیم‌های کوچک (اگرچه آن‌ها به زبان مدیریت چابک سخن نگفته‌اند) تأکید کرده‌اند.

رهبران جوخه، بخشی از یک ماتریس چابک هستند. رهبران قبیله یا همان رهبران تولید ارزش، جهت‌گیری و اولویت‌های ارزش را مشخص می‌کنند. رهبران قابلیت یا همان رهبران بخش، به تأمین مهارت‌های عملکردی عمیق، ابزارهای معمول، توانمندی‌ها و مقیاس اقتصادی می‌پردازند. اگر این رهبران بتوانند مدیریت خود را به شکل مؤثر و غیرمستقیم پیش ببرند، دو مزیت بزرگ نصیب شرکت چابک مربوطه خواهد شد:

حفظ و گسترش مقیاس عملکردی در سازمان‌های بزرگ
حفظ سرعت و افزایش شتاب عملکردی در استارت‌آپ‌های کارآفرینی کوچک

 

منبع: راه پرداخت

برچسب: سازمان چابک
نظر شما
نام:
ایمیل:
* نظر: